上場企業のコーポレートガバナンス・コードは、自分たちがどのような機関構成で、いかに経営の透明性を確保し効率的に組織を運営、管理しているかを、自ら外部に説明することによって、積極的な投資を引き出そうというのが制度導入の１つの狙いでした。
一方、同じガバナンス・コードとは言っても監査法人のそれは、不正会計を見逃さないという社会的期待を果たすために、監査の品質を重視した組織的な運営体制を求める点で、趣旨が大きく異なるものです。

これまで、金融・資本市場の信頼性を確保すべく、様々な制度やルール、仕組みが構築されて整備されて来ました。
その背景には、カネボウ、山一証券、オリンパス、そして東芝・・・と絶え間なく繰り返される不正会計の歴史がある訳ですが、金融・資本市場はその都度、信頼性を取り戻そう、有効な解決策を見出そうと様々な努力を続けてきました。
今回の監査法人のガバナンス・コードの策定もその一つと言えると思いますが、これまであまり踏み込まれてこなかった監査法人の組織運営の在り方に切り込んだ点で、それなりのインパクトがあると思います。
監査法人も自ら積極的に組織改革を行い、それをアピールしていかなくてはならない時代になったと言えるでしょう。

立派なガバナンス・コードを策定したからと言って、直ちに不正会計を発見できるわけではありません。
より実務的な課題として、IT、AI、ビッグデータの活用など、監査テクノロジーの革新も求められています。
すでに世界最強の棋士がAIに勝てない時代です。人のやらかす不正なんてそのうち人工知能を搭載した監査ツールに簡単に見つけられてしまうようになるのかもしれません。

AIやビッグデータ解析などデジタルテクノロジーを駆使して、次々と編み出される不正の手口に対して組織的に戦う、それが近未来の会計士の姿になるのでしょうか。
んー、何だかサイバー犯罪対策課みたいですね、複雑な心境です。

中小企業者が新たに機械装置を取得する際に、固定資産税（償却資産税）が「3年間」、「1／2」に軽減されるという特例があります。

例えば2,000万円の機械装置（耐用年数15年）を取得した場合、通常ですと初年度約26万円の固定資産税が課されますが、特例利用で13万円に軽減されます。3年間ですとトータルで通常約68万円のところ、約34万円に軽減されます。

機械装置の固定資産税が減免される制度はこれまでありませんでしたので、これから設備投資をお考えの方には見逃せない制度です。

赤字の企業も対象になりますし、従来の生産性向上設備投資減税と違い、最新モデルである必要もありません。

販売開始から10年以内、旧モデル比で生産性が年平均１％以上向上、取得価額160万円以上の機械装置が対象です。

平成28年から平成30年度末までの3年間、各年に取得する機械装置に適用されます。

平成28年に取得すれば、平成29年～31年の3年間の固定資産税が1／2に軽減されます。翌平成29年に取得したものは、平成30年～32年の3年間、平成30年に取得したものは平成31年～33年の3年間、それぞれ1／2に軽減されます。

この特例を利用するためには、生産性を高め経営力を向上させる『経営力向上計画』を策定し、これに基づき機械装置を取得する必要があります。

『経営力向上計画』ですが、策定すれば固定資産税の軽減以外にも様々な特例や経営支援措置を受けることができるようになります。

『経営力向上計画』は事前に経済産業省への申請と承認が必要となります。年内の申請は大変混雑が予想されますので、今年中に認定を受けようとする場合は早めに申請した方が良さそうです。

詳細な適用要件はどうなの？とか、経営力向上計画はどうやって作成するの？など、ご興味のある方はお気軽にご相談ください。

今年の12月1日からストレスチェック制度が始まります。マイナンバー制度の陰に隠れてしまい、マスコミでもあまり取り上げられないので、ご存知ない方も多いかもしれませんね。

ストレスチェック制度とは、定期的に労働者のストレスの状況について、医師、保健師等が検査・評価を行ってストレス要因を評価し、職場環境の改善につなげようという制度です。高ストレスと評価された労働者は、本人が希望すれば事業者は面接指導を行い、必要に応じて就業上の措置を講じなければなりません。このストレスチェック制度は従業員50人以上の事業者に義務付けられています。

さてこの制度、職場のストレス要因を取り除き、労働者のメンタルヘルスを改善するという意味で、一見して労働者のためだけの制度と捉えられがちです。しかし、ストレス要因が取り除かれて職場環境が改善されれば、組織の雰囲気も良くなりますし、働く人のモチベーションが向上して売上アップにも繋がるでしょう。見方を変えれば、事業者にとっても意味のある制度であると思います。ひょっとしたら不正の防止にも役立つかもしれません。

「不正のトライアングル」という言葉があります。

人は、不正行為をやろうと思えばいつでもできる環境にあり（機会）、自分の欲望や悩みを解決するためには不正行為を行うしかないと考えており（動機）、不正を行う自分に都合のよい言い訳をこじ付けられる（正当化）時に、不正行為に手を染めてしまうという考え方です。

ストレスが減って、社内コミュニケーションが活発になり、組織風土が風通し良くなれば、それが不正の「動機」や「機会」の減少に繋がる可能性はあります。

ともすれば、不正をルールの厳格化やシステム化で抑え込もうとするきらいがあります。しかし残念なことに、東芝不正会計事件、VW排ガス不正事件、マンション杭打データ改ざん事件等々、現在も不正行為は後を絶ちません。どんなに優れた制度を作っても、いくらルールを厳しくしても、それを守らない人間がいる限り不正を完全に防ぐことはできませんよね。

組織メンバーのメンタルヘルスケアを通じた人的リスクコントロールとでも呼ぶのでしょうか。制度や組織の外面からではなく、メンバーの内面から不正の芽を摘むという視点（アプローチ）は、意外にも、今まであまり議論されてこなかったように思います。ストレスチェック制度はそもそも不正発見・防止の制度ではありませんし、それだけで不正を防止できるとは決して思いませんが、案外、不正対策の1つの方向性を示しているのかもしれません。

アベノミクス効果で今まで自粛してきた海外への社員旅行や視察旅行を復活させた会社は結構あるのではないかと思っています。

そこで、今回は、法人が負担する海外への視察旅行の税務について考えていきたいと思います。

海外への視察旅行については、法人税法基本通達9-7-6が存在していますが、個別通達である平成12年10月11日付「海外渡航費の取扱い（法令解釈通達）」が非常に参考になります。要約すると、海外への視察旅行に行った際の「業務従事割合」を計算し、その割合に応じて損金算入できる金額を算出できる、ということです。

「業務従事割合」は以下の算式によって算出します。

（算式）　「視察等の業務に従事したと認められる日数」÷（「視察等の業務に従事したと認められる日数」＋「観光を行ったと認められる日数」）

この結果、原則は、業務従事割合に応じて損金算入出来る金額が算出されますが、①「業務従事割合」が90%以上となれば、全額損金算入でき、10%となれば、逆に全額損金できない、となっています。

また、その旅行が業務遂行上直接必要とされ、業務従事割合が50%以上であれば、往復の交通費は全額損金算入でき、その他の費用を業務従事割合相当分損金に算入出来ることとなっています。

さらに、 証拠資料とともに海外視察等の動機、参加者の役職、業務関連性等を十分検討する必要があります。

単純ではないですね。海外視察旅行であれば、感覚的には損金にできそうですが、その名目で実際に慰安の色が強ければ、「給与」として源泉課税されることとなってしまいます。

参加者の詳細な「業務報告書」の提出や綿密なスケジュールに基づき、タックスプランニングを検討しつつ、計画の修正、実行といったように進めていくことが肝要なのだと思います。

就職活動において、学生が企業を選択する際の重要な一つのポイントにもなっているようですしね。

ただ、税務では、福利厚生費ってかなり限定されているんです。

原則は、従業員に対して支出する会社の経費は、給与もしくは交際費等になり、税務の世界では、福利厚生費となるのは、例外だと考えておくのがいいと思います。

では、福利厚生費として税務上認められるためには、何に気をつけるべきでしょうか？

ポイントは、

１．従業員一律にサービスを提供する(機会を与える)こと

２．通常要する費用であること

です。例えば、社員旅行であれば、従業員全員が参加する権利をもっており（なお、例外的に入社1年未満は除く等、合理的な要件がある場合は別です）、かつほとんどが参加（半分以上の参加）した場合で、世間的に豪華ではないこと、となります。なお、国内旅行の場合、４泊５日以内という基準もあるようです。

ここで、難しいのは、「通常要する費用」です。その時の物価等にも影響すると思われますが、一人10万円を超えるような旅行は、通常の域を超えている、と判断しているようです。

そういう意味では、欧米等それなりに高額になる海外旅行は、給与課税のリスクがあるので、そういった旅行を計画する場合は、旅行積立金等であらかじめ給与からの天引きをしておいて、そこから一部を捻出し、一部を会社が負担する、といった対策をする必要があります。

私の解釈では、課税当局が「羨ましい」と思うと通常要する費用を逸脱するとなるのでは？なんて思っています(^^;

CAATとは、コンピュータ利用監査技法と和訳されている監査手続きの手法の一つです。近時の企業では、膨大な取引の処理について効率化を図るべく、 IT で管理することが非常に多くなっています。そのため、企業内に存在する様々な各種データに対し、直接的に監査を行う必要性が高くなってきており、コンピューターシステムのデータそのものを利用して行う技法を総称してCAATと呼んでいます。

専用のシステムも販売されていますが、簡単な分析であればエクセルでもできます。

この分析手法を具体的に説明すると長くなってしまいますので、今回はその中で私が非常に興味深いと思った技法を以下ご紹介したいと思います。

「ベンフォードの法則」というのがあります。これは、「自然界に存在する数値の最初の桁の分布は一様ではなく、一定の確率（最初の数値が１となる確率：30.1％、以下２：17.6%、３：12.5%、４：9.7%、５：7.9%、６：6.7%、７：5.8%、８：5.1％、９：4.6%）での分布になるという法則です（例えば、35,000円の消耗品を購入した場合の最初の桁の数値は「３」ということになります）。

この法則を企業の全仕訳について分布してみると、異常値が出なければ、正常な分布となっていると判断でき、一方でどこかの数値が異常値を示せば、その数値の中に不正や誤謬の仕訳が入っている可能性がある、ということになります。

これは、試してみる価値ありそうですね。監査人のみならず、企業の経理担当者や内部監査担当者にもオススメの分析手法だと思います。

今回は、この一連の騒動について、触れたいと思います。

報道では、経営権を巡った親子対決ということで、株主総会の委任状争奪にまで発展したと、かなり盛り上がっていました。ただ、真の論点は少々ずれているような気がしています。

父親の大塚勝久会長は、大塚家具の創業者であり、会員制の導入という手法を用い、成長させた自負があり、大塚家具の良さを持続したい思いが強く、娘の久美子社長の現実路線に反発しているのだろうと思います。一方で、久美子社長は、リーマンショック後の3期連続赤字を解消しているという実績があり、さらに回復を目指すための大きな経営転換を目指そうと必死なのだと思います。両者ともに会社のことを経営者として必死に考えた末の結果なのでしょう。

ニトリやIKEAといった家具店がブームになっている昨今のことを考えると、久美子社長の意見は、現実的なのだろうと思いますし、今自分が家具を選ぶときは、ニトリやIKEAに行くだろうと思います。ただ、一方で大塚家具のような家具店は他にはない手法ですので、独自路線を貫くというのもひとつの選択なのだと思います。

そういう観点から、個人的には、両方が正解なのだと思います。勝久会長はかつての手法を貫き、久美子社長は、自分の経営を信じ、お互い競争していくことでその結果を以て決着をつけるのが資本主義社会においては、正常な解決方法なのだろうと思います。まあ、株主総会での決着も資本主義社会といえばそうなのですが・・・。

ただ、一方で起業するという覚悟は、起業した人にしかわからないと思いますし、その中でも成功する会社はほんのひと握りですよね。そういう観点からすれば、勝久会長に対する尊敬の念は忘れてはいけないのでしょうね。忘れてないのかもしれませんが、報道を見ている限りでは、残念ながら尊敬という文字は見えてこないですね・・・。まあ、報道の仕方にも多少問題があるかもしれませんが・・。

最後に、この騒動で最も残念でならないのは、マスコミの前で、また、株主総会を巻き込んで親子ゲンカ（に見えてしまう）をしている場合ではないような気がしてなりません・・・。それをお二人は、当然わかっているのだと思いますが・・（総会の中でも陳謝していたようですが）。

勝久会長は、経営陣として退かなければならなくなりましたが、創業の時の思いがまだある方なんだろうと伺えるので、ここで奮起して久美子社長と新会社の設立等でも進めていただき、事業で戦って欲しいと願っています。

事業承継対策が急務となっている昨今こんな相談を受けることが多々あります。

退職金の計算方法は、一般的には、「最終報酬月額×職務執行期間×功績倍率」という計算式で計算されます。

報酬月額と職務執行期間については、大きな問題にはならないのですが、「功績倍率」をめぐっては、多くの裁判例が存在しています。

社長の功績倍率は「3.0倍」であれば大丈夫といったようなことをよく耳にします。

これは、昭和55年5月26日の東京地裁判決で「全上場1,603社の実態調査の結果から算出される功績倍率の平均が社長3.0、専務2.4、常務2.2、平取締役1.8、監査役1.6である」と判示したことが要因のようです。

ただ、これを素直に使ってしまうのは、非常に危険だということが言えます。

平成25年7月18日の東京高裁判決では「最高功績倍率を用いるべきか平均功績倍率を用いるべきか」が争われ、平均功績倍率（1.18倍）を妥当としました。

この判決が出る前までは、最高功績倍率を妥当とする判決が多く存在していたのですが、この判旨では、「最高功績倍率を用いるべき場合は、同業類似法人の抽出基準が必ずしも十分でない場合や、その抽出件数が僅少であり、かつ、最高功績倍率を示す同業類似法人が極めて類似している場合に限る」とされ、安易な「社長3.0倍」は極めて危険な判断だということが明確になったと考えられます。

では、平均功績倍率にすれば問題ないのでしょうか？

判旨を読んでいると、やはり条文の解釈が根拠となっているのですね。

法人税施工令第70条第2号では、過大な役員退職給与の判断基準として以下の3つの視点から判断すると記しています。

・当該役員のその内国法人の業務に従事した期間

・その退職の事情

・その内国法人と同種の事業を営む法人でその事業規模が類似するものの役員に対する退職給与の支給の状況等

ここで重要なのは、最後の「同種類似規模法人の支給状況」です。

今後、役員退職給与の金額を検討する際は、「同種類似規模法人の支給状況」を資料等で探し出し（書籍も出ています）、比較検討の上、最高功績倍率が使える状況なのか、平均功績倍率とすべきなのか、検討の上、論拠をしっかりと固めることが重要なのだと思います。

会計・税務を中心としたコンサルティングを業としている会計士である我々からすると、非常に残念な話なのですが、なぜこのように思われてしまうのか、も含め、「コンサルティング」って何なのだろうということを以下、考えていきたいと思います。

「コンサルティング業務」とは、一言で言えば、「安心」を売ってるのだと思います。お客様の相談内容に対して100%以上の提案をする、それが信頼につながっていく、この連鎖が重要なのだと。

ただ、問題なのは、お客様が「誰にお願いするか？をどうやって判断するか？」です。この人が最高の提案をしてくれるのかは、実際は頼んでみなければわからないですからね。

以上まとめると、重要なのは、「地道な努力」「信頼」「ブランド力」の３つだと考えています。

最初の突破口は、やはり根気強く、自分という人間を分かってもらう努力をすること、結果仕事をお願いされたら、お客様に最高の満足感を与える答えを出すこと、そうし続けることで、信頼が広がり、ブランド力がついてくる、そう思っています。

事業会社の管理部門にいた当時、様々な企業から提案を受けました。その多くが提案する会社の施策ありきで、お願いする側の意図とずれた提案がほんとに多かったですね・・・。まあ、提案側の事情もあったのでしょうが、受ける側からすると、ほんとに時間の無駄でした(^^;。

また、相手先の営業マンがいかにも出来そうなこと言って、蓋を開けたら「あれ？」ってなことも結構ありましたねぇ・・・この場合は、時間とお金を無駄にしました(^^;。

お客様の立場に立ち、「お客様の相談内容の真意はどこにあるのか？」を迅速に受け止め、「最高の提案は何なのか？」を知力を結集して考え抜く、この両輪を絶対に忘れなければ、「この人は胡散臭いイメージのコンサルタントではない、頼んでよかった」と思っていただけると信じ、日々研鑽です（営業とスキル、分かっていてもこの両立は難しいですね・・・だからこそ、やりがいもあるわけですがっ）。

私は、お願いする側される側の両方の立場を経験したので、このことを強みに両方の気持ちを忘れずにいたいと思っています。

詐欺まがいの自称コンサルタントは当然として、おそらく最高の提案ができそうな空気を出しておいて、実際頼むと満足できない結果しか出せないコンサルタントが、「胡散臭い」イメージを作っているのでしょうね・・・。

改正会社法でも社外取締役を置くことを推奨する予定であり、上場企業のコンプライアンス強化が様々な角度から講じられていますね。

以前改正会社法の研修を受講した際、会社法立法者のひとりであった弁護士の先生が、「社外取締役がいても不正が起きている事例は多い」といったコメントをされており、社外取締役の設置が企業のコンプライアンスの強化につながるのか、疑問を呈しておられていたのが印象的でした。

私も上場会社に10年ほど在籍し、その後同社の監査役に就任、現在も監査役という立場で当該企業に携わっていますが、社外の優秀な方々の貴重なご意見を聞くという意味では、極めて有効な手段だと思う一方で、本当にコンプライアンス強化に繋がるのか、疑問が残るところです。

もしこの要請が現実のものになった場合、監査役にも社外役員を要請し、取締役にも社外役員を要請することになりますね。実態からすると、コストばかりがかかってしまい、何か違う方向に進んでいるのではないか、そんな気がしています。本当のところは、多くの海外機関投資家が投資判断基準の一つに社外取締役の有無を入れている点にあるようですが・・・。

結局、各企業にあったコンプライアンス体制を構築することが実態としては極めて重要なのだと思う今日この頃です(^^;。機関設計は、ある程度自由にする反面、罰則強化を図ることで、コンプライアンスは強化されないのか、と思っています。

私は、監査役という立場について、形式にとらわれず、実態として機能するよう今後も努めていきたい、そう思っています。